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Lohnt sich Treue?

Top Hotel Artikel Juli/August 2013
von EHMA National Delegate Deutschland Peter Bierwirth

EHMA – European Hotel Managers Association
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Für viele Gäste ist das Punktesammeln mit Treueprogrammen einer Hotelkette lediglich eine andere Art der Schnäppchenjagd. Doch es gibt auch erfolgreiche Wege der Kundenbindung


Vor ein paar Wochen ließ eine Deloitte-Studie aufhorchen: Treueprogramme bei Hotels und Airlines wirken nur bei acht Prozent der Hotel- bzw. 14 Prozent der Fluggäste. Das bedeutet, dass der typische Reisende gar nicht seiner Marke treu bleiben, sondern nur Punkte sammeln will. Mit anderen Worten: eine andere Art der Schnäppchenjagd. Wer die meisten Punkte bietet, wird gebucht. Fördert das die Markentreue – oder sensibilisiert man dadurch lediglich seine Gäste für den Preis?

Mit Sicherheit Letzteres, wenn die Rewards sich nicht an den Bedürfnissen der Gäste orientieren und lediglich Upgrades bzw. (Preis-)Vorteile bieten. »Echte« Luxushotels halten sich deshalb vornehm zurück: Peninsula, Mandarin Oriental und Rocco Forte stehen auf dem Standpunkt, dass ihre Gäste den Prestigekarten-Schnickschnack nicht nötig hätten. So ähnlich äußerte sich auch Anfang vergangenen Jahres Four Seasons – bis plötzlich auch hier sich die Marketingstrategen durchgesetzt haben und die Gruppe ein Treueprogramm angeboten hat.

Aus gut informierten Kreisen ist zu hören, dass die eifrigsten Rewards-Sammler die Mitarbeiter internationaler Beratungsunternehmen sind. Die vornehmlich jungen Leute wetteifern, wer die meisten Punkte sammelt und nutzen die unterschiedlichen Systeme der Ketten weidlich aus – ohne eine Spur von Loyalitätsgefühl. Starwood bietet zum Beispiel mehr Punkte für Anreisen als für Nächtigungen. Resultat: Einige Schlaue übernachten lieber jede Nacht in einem anderen Hotel der Kette als in dem günstiger gelegenen Hotel die ganze Woche zu bleiben...

Wenn eine Schar von Beratern an einem Projekt arbeitet, wird es natürlich spannend für ein Hotel: Viele Leute zu einer komfortablen Corporate Rate über mehrere Monate können den Gewinn eines Hauses entscheidend beeinflussen. Da wetteifern dann die Sales Manager mit Sonderleistungen und kreativen Ideen. Große Marken können schon mal der ganzen »Rasselbande « einen sofortigen Goldstatus versprechen – wofür man sonst zig Roomnights sammeln muss. Andere bieten gratis Massagen, Frühstück und Drinks oder sogar Sonderpunkte für den Verzicht auf die tägliche Zimmerreinigung (!) ... – aus anspruchsvollen Gästen werden so im Handumdrehen großzügige Gönner. Letztens erzählte man mir von einem Mitarbeiter, der bis Ende des Jahres noch Bonuspunkte brauchte, um bei einer Airline in den nächst höheren Status zu gelangen. So flog er kurz vor Weihnachten von London über Washington, Las Vegas, Montreal und wieder zurück: drei ganze Wochentage bei (sonst immer) vollem Terminkalender.

Als Pionier auf dem Gebiet zielgruppenspezifischer »Super Rewards« gilt übrigens Harrah’s, der US-amerikanische Casino-Resort-Betreiber, der 1997 mit seinen »Total Rewards« begann und seither den Ton angibt. Zehn Jahre Vorbereitung steckten die Amerikaner in die umfangreiche (IT-)Entwicklung und pflegen ihr System seither wie ihren Augapfel. Ihre Gästekartei wird es mit jedem Geheimdienst dieser Welt aufnehmen können: Jeder Gast ist seinem speziellen Profil zugeordnet und erhält gezielt individuelle Mails (ca. 150 pro Jahr). 250 Millionen Mails verlassen die Harrah’s-Zentrale jedes Jahr; Tendenz steigend.

Grundsätzlich ist aus der Sicht eines Hoteliers nichts gegen Punktesammeln einzuwenden: Solange der Kunde bucht und zahlt, sollte es uns recht sein, dass er bei uns wohnt. Dumm nur, wenn alle Hotels gleichermaßen Vergünstigungen anbieten und somit eine echte Differenzierung bzw. Mehrwert nicht mehr gegeben ist – und die Aktion im Endeffekt dazu führt, die (Marketing-)Kosten in die Höhe zu treiben und die (Logis-)Umsätze zu subventionieren. Denn eines ist klar: Ein gepflegtes Rewards System ist teuer. Nicht nur, es einzuführen, sondern besonders, es auch zu pflegen. Ideen zu haben, was man dem verwöhnten Gast noch alles bieten kann, zu schauen, was die Konkurrenz macht – und insbesondere zu gewährleisten, dass der Datenschutz sichergestellt ist.

Ist etwas gut, nur weil es alle machen? Die Cornell University hat sich bereits vor zweieinhalb Jahren dieser Thematik angenommen und macht sinnvolle Vorschläge, wie Loyalty Programme aussehen müssen, um zu wirken; diese sind unter www.ehmadeutschland.de zu finden.

Peter Bierwirth
Mai/Juni 2013

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